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11/03/2019

Trovare l'equilibrio migliore tra content team centrali e locali

Recentemente, per un nostro cliente, è sorta la necessità di creare un piano di content marketing globale realizzato su Instagram che fosse capace di garantire un solido controllo centralizzato – in merito alla selezione dei contenuti e all’Art Direction – e di dare al contempo visibilità e possibilità di localizzazione dei contenuti alle singole country.

Questo articolo, ripreso e riadattato dal blog del nostro Senior Advisor Giuseppe Caltabiano, approfondisce il nostro approccio e fornisce indicazioni su come organizzare e gestire un progetto di global content marketing di questa portata.

 

Uno degli aspetti più critici nel progettare e gestire una campagna di content marketing su scala globale in un’azienda grande e complessa è quello di trovare il giusto equilibrio tra organizzazioni globali e locali. In effetti, la semplice imposizione di un unico modello di content marketing su diverse regioni – per quanto sia stato testato con successo in un singolo paese – semplicemente non funzionerà. È necessario programmare in anticipo, trovare il giusto rapporto tra globale e locale, organizzare dei progetti pilota e poi scalare a livello globale. Nella maggior parte delle regioni, come ad esempio in Asia e in Europa – con dozzine di differenti paesi e linguaggi – non è realistico pensare di poter far funzionare i medesimi contenuti per ciascun mercato individuale.

 

Definizioni di base

Cominciamo dalla definizione di alcuni temi centrali che saranno utilizzati in questo articolo:

In generale, la definizione del modello di content marketing dipende dalla struttura organizzativa e dal modello di business della società. Un’organizzazione molto centralizzata tenderà a creare strategie e contenuti a livello centrale e a distribuirli a cascata nelle country senza fornire molta flessibilità.

 Il modello opposto è generalmente utilizzato da imprese decentralizzate o in imprese con forti culture nazionali localizzate. In questo caso un team centrale può aiutare a stabilire un processo condiviso, ma i singoli paesi avranno completo controllo sulle strategie e le tattiche, creazione dei contenuti compresa.

Ho avuto modo di vedere esempi di entrambi i modelli avere successo grazie a buoni processi e lavoro di squadra tra la testa e le varie divisioni; o al contrario li ho visti fallire perché le società non erano abbastanza preparate per supportare internamente il lancio di un vero e proprio progetto di content marketing su scala globale.

 

Tre modelli di Global Content Marketing

Una strategia di contenuto globale riflette tipicamente il tipo di business per il quale si lavora, le dimensioni delle opportunità dell’azienda in ciascun mercato e i tipi di contenuto che le proprie audience si aspettano a seconda dei mercati a cui si fa riferimento. Deve inoltre elencare tutte le risorse disponibili.

Il successo nel global content marketing dipende dalla capacità di abbinare la giusta struttura organizzativa per la propria strategia e di assicurare la presenza dei produttori dei contenuti dove sono maggiormente richiesti.

In molti casi, un programma di global content marketing è il primo vero tentativo di collaborazione tra team globali e locali. In questi casi rappresenta anche l’inizio di una più ampia relazione tra locale e globale ed è segnale di una profonda trasformazione in corso all’interno dell’azienda. In questi casi, la situazione iniziale presenta tipicamente una o più delle sfide seguenti:

 

Organizzazioni centralizzate

In caso di organizzazioni centralizzate, è il team centrale a definire le strategie e le direttive; generalmente le divisioni locali sono soprattutto operative. Una comprensione del tipo di contenuto che è necessario produrre a livello locale sarà necessaria per formare gli editor e i content creator che saranno coinvolti a livello locale e regionale – e le relazioni d’agenzia che verranno messe a regime. Sarà necessario decidere se queste risorse impegnate nella creazione dei contenuti debbano esistere in ciascun mercato – o se sarebbe più efficace creare un hub regionale per mantenere i contatti con ciascuna country – e creare e adattare i contenuti sulla base delle loro necessità.

Il ruolo del team centrale potrebbe cambiare ed evolvere con la maturazione del programma. Nelle prime fasi, il flusso delle informazioni procede verso l’esterno, con il team centrale che guida la produzione dei contenuti e la strategia. Via via che il progetto si consolida ed espande, il fulcro dell’attività centrale si sposta verso la fornitura di linee guida per il rafforzamento delle abilità e delle competenze locali nella produzione dei contenuti.

Uno dei modelli che funziona meglio nelle imprese multinazionali con cui lavoro è il concetto che chiamo “Centro di Eccellenza dei Contenuti” (CCE) o dei campioni regionali. Invece di cercare di creare e controllare tutti i contenuti prodotti da una grande società – soprattutto a livello globale – il CCE è un team che promuove best practice e garantisce trasparenza alla produzione di contenuti e ai processi di distribuzione. Dovrebbe esserci un team CCE in ogni regione: in questo modo ogni Paese avrà un centro regionale responsabile per la creazione dei contenuti locali e disponibile per il supporto. Strategie di più ampio respiro e di rilevanza interregionale saranno comunque fornite dal team centrale.

 

Organizzazioni decentralizzate

Nel caso di organizzazioni decentralizzate sono solitamente le country o le regioni a guidare la creazione di contenuti, spesso anche da un punto di vista strategico. Ho lavorato in situazione in cui i team locali erano così indipendenti, in termini di risorse e competenze, che non vi era alcuna ragione per coinvolgere l’organizzazione centrale anche solo nella definizione della strategia di contenuto complessiva. Il team centrale forniva i template brandizzati e le guidelines, ma la strategia era definita a livello locale.

Questo è certamente un caso molto sfidante, che personalmente non raccomanderei: il rischio è che ogni country “vada per conto proprio” pubblicando un proprio programma di marketing locale.

La situazione ideale dovrebbe prevedere un team centrale che stabilisca i processi e le strategie mentre le country gestiscono la strategia locale, la creazione di contenuti, il budget e le risorse.

Programmi di content marketing globale decentralizzati potrebbero richiedere differenti profili per ciascuna country, regione o business unit. Pam Didner, nel suo libro Global Content Marketing suggerisce di trovare sfide comuni verso target globali e locali, chiamandolo un “compromesso cerotto”, che diventa necessario per permettere ai team locali di utilizzare contenuti definiti centralmente anziché crearne di propri.

Spesso ciò avviene quando i team centrali hanno una comprensione poco chiara dei mercati locali. Si percepisce in modo palpabile il timore che le country non siano in grado di distribuire correttamente i messaggi corporate, ma allo stesso tempo il team globale non conosce abbastanza bene i mercati locali per suggerire una direzione da seguire o per adottare politiche correttive. Il centro è preoccupato di testare e dirigere attività su scala locale: dovessero infatti fallire o mancare i risultati attesi le country perderebbero fiducia in loro e sarebbero, di fatto, persi per sempre.

 

Organizzazioni Ideali

Lo spazio migliore in cui posizionarsi è solitamente a metà strada tra organizzazioni centralizzate e decentralizzate, con il team centrale che agisce da leader e le country che declinano i contenuti creati centralmente per adattarli alle esigenze dei consumatori locali. Il centro dovrebbe definire gli obiettivi e I team regionali dovrebbero decidere il modo migliore per raggiungerli. Creare contenuto centralmente e permettere alle country di “riempire” ciò che manca potrebbe essere una buona soluzione, dal momento che molti settori richiedono l’uso dei linguaggi locali: in questo caso i team regionali sarebbero i responsabili del processo di localizzazione.

Adoro il modo in cui Pam Didner definisce nel suo libro la relazione che il content team centrale deve adottare con le singole geographies: una relazione di “servant leadership”, che può essere tradotta come “leadership servente”, in cui chi è in capo ad un determinato progetto è di fatto al servizio dei suoi subordinati per aiutarli a svolgere al meglio il proprio compito da un punto di vista operativo. Scrive infatti: “io attribuisco il successo della nostra partnership ad un fattore importante: il ruolo della sede è quello di servire. Questa idea riecheggia il saggio del 1970 di Robert K. Greenleaf, “il servitore come leader”. È la stessa persona che ha coniato il termine “servant leadership”.

Quando ero Vicepresidente per il content marketing presso Schneider Electric, il team centrale definiva la strategia per i contenuti B2B e B2C: creavamo contenuti, linee guida e pacchetti di distribuzione. Le country, a quell punto, avevano la possibilità di lavorare ulteriormente sui contenuti per adattarli alle proprie culture. Le linee guida relative ai contenuti rimandavano a spazi di condivisione dei contenuti, esempi e suggerimenti riguardo ai passaggi da compiere nella pubblicazione dei contenuti stessi. Inoltre, fornivamo documenti con i do’s and don’ts, cosa fare e cosa non fare durante le proprie attività.

 
Eseguire la strategia di content marketing

Gli headquarter e i team centrali sono spesso frustrati perché l’esecuzione nelle varie regioni non segue le direttive centrali in merito alla strategia, al branding o alle modalità di conduzione delle campagne. D’altro canto, le country si lamentano spesso del team centrale perché si muovono troppo lentamente e i contenuti che stanno producendo si accordano poco con i target e i pubblici locali.

Mentre infatti la strategia può essere definita dai team centrali o locali, a seconda del modello organizzativo aziendale, sia nelle aziende centralizzate che in quelle decentralizzate l’esecuzione è generalmente demandata a (o ci si aspetta che sia gestita da) i team locali. Nel caso in cui non vi sia nessun team locale presente (come ad esempio in piccoli Paesi), il team centrale deve assicurare l’esecuzione coinvolgendo agenzie o partner locali.

Questo modello funziona molto bene in entrambi i casi (centralizzato o decentralizzato) per le ragioni seguenti:

Il grado di coinvolgimento del centro nell’esecuzione regionale dipenderà da fattori addizionali, non menzionati in precedenza, ma può essere semplificata via via che le country acquisiranno esperienza e maturità. Naturalmente, il ruolo del team centrale sarà decisivo per il successo di una nuova country emergente che manca di risorse e competenze. Inoltre, quando i team locali soffrono di una ridotta allocazione di budget, è compito del team centrale prendere in mano la situazione.

La mia regola generale è: in ogni modello organizzativo aziendale, e ancor di più in uno decentralizzato, tutto ciò che è comune a tutti – strategie, processi, strumenti software, target e contenuti – ed è trans-regionale dovrebbe essere diretto dal team centrale. Dall’altro lato, anche nelle aziende più centralizzate il team centrale deve cercare di seguire la regola dell’80/20 e permettere alle country di avere la possibilità di creare contenuti locali e personalizzati.

Tutte queste considerazioni mostrano quanto può essere complesso trovare il giusto equilibrio tra team globali e locali e che solo un continuo e positivo spirito di collaborazione può permettere di risolvere eventuali problemi e condurre l’azienda ai propri obiettivi di marketing. Qualunque sia il modello di business adottato, deve essere preparato con molta cura prima che possa essere messo in azione e diffuso su scala globale.

 

 

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